Verbesserungs-KATA

In vielen Unternehmen erfolgt die Prozessverbesserung als Projekt in einem Projektteam oder ist Aufgabe einer einzelnen Spezialabteilung. Die Erleichterung für die Mitarbeiter, die tagtäglich im Prozess arbeiten, erfolgt meist nicht schnell genug und häufig ohne Einbeziehung der Betroffenen am Prozess. Auch Schnittstellen und angrenzende Bereiche, mit vor- oder nachgelagerten Prozessen werden häufig nicht ausreichend betrachtet. Eine häufige Folge ist, dass die Erfolge nach der jeweiligen Umsetzungswelle einfach wieder verpuffen, vereinbarte Standards nicht eingehalten werden und alte Denkmuster wieder an die Oberfläche treten. Noch viel gravierender ist, dass durch solch ein Vorgehen die Chance verpasst wird, die Kreativität, das Wissen und die Erfahrung der Mitarbeiter für die notwendige Verbesserung der Prozesse zu nutzen.

Die sog. „Verbesserungs-KATA“ beschreibt eine erlernbare und inhaltsneutrale Routine, die die Kreativität, das Wissen und die Erfahrung der Mitarbeiter, die tagtäglich im Prozess arbeiten, aktiviert. Mit ihr werden schrittweise und experimentell Etappenziele, die in Richtung einer (Unternehmens-)Vision zielen, angestrebt. Die Routine bietet hierbei eine standardisierte Herangehensweise für die Problemlösung, die der Mitarbeiter (Prozessverbesserer) übernimmt.

Hierbei wird der Prozessverbesserer durch gezielte Fragen (Frageroutine KATA-Coaching) des Coaches (in der Regel die Führungskraft des Prozessverbesserers) unterstützt und in seinem Lernprozess begleitet. Der Coach bedient sich dabei einer sogenannten Frageroutine (Coaching-KATA), die den Mitarbeiter dabei unterstützt seine Wissensgrenzen zu erweitern.

Dabei wird wissenschaftlich vorgegangen und die Lösung des Problems entsteht schrittweise und iterativ. Daher kann und soll der Lösungsweg nicht vorhergesagt und geplant werden, was im Übrigen die Voraussetzung bei der Entstehung echter Innovationen ist. Je neuartiger die Entwicklung ist, desto ungewisser der Lösungsweg. Das ist auch der Grund, weshalb klassisches Projektmanagement für echte Innovation unbrauchbar ist.

Da die Lösung und der Lösungsweg erst am Ende des Prozesses klar sind, werden vor Beginn der Verbesserungs-KATA der Ist-Zustand und Ziel-Zustand sehr detailliert aufgenommen bzw. beschrieben. Dabei ist es sehr wichtig, dass der Ziel-Zustand lösungsfrei und lösbar ist und die Lösung gänzlich unbekannt ist.

Erst wenn Ist- und Ziel-Zustand geklärt sind, wird mit der Verbesserung mittels PDCA begonnen werden, da sonst die Gefahr besteht, Lösungen für Probleme zu entwickeln, die gar keine sind oder den Weg des geringsten Widerstandes zu wählen, der meist teurer und ohne Lerneffekt über den Prozess für die Beteiligten ist.

Erst wenn der Ziel-Zustand klar ist, können die Hindernisse erkannt und beseitigt werden, die es gegenwärtig unmöglich machen den gewollten Zustand zu erreichen.

Coaching-KATA

Bei der Anwendung der Verbesserungs-Kata wird der Mitarbeiter/Prozessverbesserer (auch Mentee genannt), von seiner direkten Führungskraft unterstützt. Die Führungskraft übernimmt dabei die Aufgabe des Coaches und coacht den Prozessverbesserer bei der Anwendung der Verbesserungs-Kata. Damit die Verbesserungs-Kata zur Selbstverständlichkeit und Gewohnheit wird, wird sie täglich gemeinsam mit der Führungskraft durchgeführt und schafft damit die zur Verbesserung notwendigen Rahmenbedingungen. Dabei wendet auch der Coach eine Routine an, die sogenannte Coaching-Kata. Die Coaching-Kata ermöglicht es, dass sich eine Routine im Gespräch einstellt und sich beide auf das Wesentliche konzentrieren können. Die Coaching-Kata hilft dem Coach dabei den Verbesserer so zu führen, dass er Erfolge in seinen Verbesserungsaktivitäten erzielt und sich gleichzeitig persönlich weiterentwickelt. Auf diese Weise wird mit der Coaching-Kata Fortschritt in den Verbesserungsaktivitäten mit der persönlichen Weiterentwicklung verbunden.

Ablauf der Coaching-KATA

Gemeinsam setzen Mitarbeiter und Führungskraft dabei verbesserungsgeeignete Ziele. Damit der Coach ständig auf dem Laufenden bleibt und sicherstellt, dass der Verbesserer an den relevanten Themen arbeitet, trifft sich der Coach (Führungskraft) täglich mit dem Prozessverbesserer im Rahmen der sogenannten Coaching-Gespräche. Durch das Coaching steuert die Führungskraft die Regelmäßigkeit der Verbesserungsaktivitäten und kann bei auftretenden Problemen schnell unterstützend eingreifen. Dabei gilt: Je mehr Coachings stattfinden, desto wirksamer die Verbesserung und desto besser sind die Ergebnisse.

Das tägliche Coaching, das nicht mehr als 10-15 Minuten dauern sollten, erscheint vielen zu lang und schreckt häufig von deren Einführung ab. Dennoch gilt: Für dauerhafte und kontinuierliche Prozessverbesserungen gibt es keine schnellere Alternative und keine Abkürzung, wie aktuelle Ergebnisse aus der Hirnforschung bestätigen: Damit etwas zur Routine wird, muss es zwischen 21 und 365! mal wiederholt werden!

Mit der Coaching-Kata führt der Coach, den Mentee zielgerichtet und lösungsfrei. Sie hilft ihm dabei eigene Lösungen systematisch und experimentell zu entwickeln und hilft ihm mit Zuversicht, Selbstvertrauen und Eigenmotivation stetig größere Herausforderungen anzugehen und zu bewältigen.